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    企業從創立到發展壯大通常需要經歷一定過程。根據企業階段化發展戰略的構想,企業發展過程大致可劃分成五個階段: 
 
  企業從籌劃設立到基本形成正常經營運轉的時期可稱之為創立階段。企業從基本形成正常經營運轉到實現經濟效益持續增長的時期可稱之為成長階段。從實現效 益持續增長到形成一定經營規模,企業逐漸實現由量向質的轉變,這一時期可稱之為企業成型階段。企業從實現規模擴張到逐步形成行業內一定優勢的時期可稱之為 成熟階段。企業從形成一定行業優勢的時期到拓展市場區域或行業范圍的時期可稱之為拓展階段。
 
 
  還會在經營者的支持下進一步搶占關鍵部門的其他負責位置。外部人才的引進在企業內部不僅表現得并不迫切,且容易遭受到家族成員的抵制。經營者在此階段 往往不愿引進外部人才,主要是擔心影響家族成員的情緒,進而影響企業的效益,另一方面也還未充分認識到引進外部人才的必要性和迫切性。實際上在此階段引入 外部人才的時機和效果較好,既可能產生新的經營或管理成效,又有提示家族成員面臨人才競爭壓力,促進其加快提升自身素質水平的作用。同時,此時吸納的外部 人才往往在組織內層級位置較低,尚不能構成對家族成員的權力制衡,即使在工作中與家族成員發生矛盾或沖突,對企業正常運營造成的不良影響也比較小,有利于 家族成員和外部人才彼此逐步在思想上相互容納和工作行為中磨合,為企業發展壯大后的管理體制科學化早做準備。 
 
  在具體引進時應主要側重于低層面選擇。企業主要應從滿足基本工作層面需要的角度引進外部人才,立足于執行層人員的引進;崗位安排側重一線。要求基本素質略高于企業內部家族成員、能夠作為一般工作人員接受并完成企業交付的工作任務。 
 
   成型階段:側重專業人員
   企業度過成長階段之后將進入成型階段。這一階段由于企業規模的增長,對管理人才的需求趨于明顯。又由于這一階段戰略目標的要求,技術和產品研發、市場營 銷、財務管理方面人才的需求也開始迫切起來,配套引進人才、形成人才組合效應成為此階段重要工作之一。 部分家族成員經過企業成長階段與外部人才的磨合,開始具備相當甚至優于一般外部人才的能力,敢于接受外部人才引進的挑戰,部分不能適應挑戰的家族成員則或 被淘汰出局,或接受現實、同意在部門主管(含)以下的位置繼續工作,使企業首先在中層經營骨干層面形成內、外部人力資源的整合。人才之間的競爭由內、外部 陣營之爭轉化為能力和效率的競爭。此時在引進策略方面則要注意提高引進層面。盡管多數引進的人員仍屬于執行層,但要注意改變主要引進基層人員的側重,以努 力引進和選拔中層管理者為主要方向。側重選擇專業崗位人員。注意招收生產作業、產品或業務研發、營銷、財務等方面專業人才。 
 
   成熟階段:吸納高級人才
   進入成熟階段之后的企業,對一般執行層次的人力資源數量需求相對弱化,對能夠參與決策的高層次資源需求力度明顯增強。而目前國內經濟處于轉型期,此類人才 作為稀缺資源往往供不應求,多為少數經營規模較大、相對待遇較高、工作氛圍較好的企業吸納。私營企業經營者一方面要注意提高自身的鑒別能力,盡量從企業內 部選拔,另一方面也要注意調整、完善企業薪酬和激勵制度,形成對內外部人才的引力。特別要注意防止人才招不來,或是招來之后留不住的現象出現。在引進策略 選擇方面建議具體注意強調職業方向認同,側重選擇那些對企業發展目標清楚,業務結構和資源構成清楚,未來需求滿足趨勢清楚和個人職業定位清楚的人才。被引 進者應該具有明確的職業發展方向感。 
 
   拓展階段:尋求事業伙伴
   企業進入此階段時已經具備了一定的業內競爭優勢??伎悸強縲幸搗⒄夠蛑饕底莆侍?。因此,出現了對跨行業高級專業人才和具有大局觀的優秀管理人才的需 求。需要的是能夠獨立完成企業日常經營決策和協助投資人完成企業長期發展規劃的人才。鑒于此類人才的事業追求或職業目標要求比較高,應適當選擇將其作為資 金合作、權益合作、市場合作、管理合作的伙伴引入,形成主要投資者與日常經營者在企業未來長期發展方面共同謀劃、共求發展、利益共享,責任共擔的合作機 制。才能順利引入并留住他們。在此階段主要引進高級、稀缺人才,是進入企業決策層面的人才。他們將構成高層管理團隊或成為企業主要經營者。
 
   為實現企業目標并滿足個人事業和價值追求,需要將他們安排在大市場區域、主要事業部的經理位置以及公司總經理的崗位(包括董事會執行董事,監事會監事等)。 
 
   要讓他們承擔推動或促進企業發展的職責。要求他們參與或負責企業總體方案設計與政策制訂,負責責任區域的具體政策、制度與經營方案制訂,負責完成責任區域 或企業總體任務指標;部署、指揮、協調企業業務主項或市場區域的整體運作,完成企業特定階段的總體指標或分解指標。在要求他們充分發揮自身的才能的同時, 要求他們承擔與其崗位要求和行使權利所對應的責任。
 
   是否具有良好的管理意識和總體發展意識是主要選擇側重。應該明確,這個階段要吸納的是強人,他們當然應該具備較高的知識層面與技能、經驗水平,有高級專業 或管理層級的職務經歷,但更加重要的是選擇實際工作能力強的人。選擇具有大局觀和駕馭企業的整體能力的人。具有企業與個人都明確的企業發展目標要求和個人 角色追求。個人角色追求和企業目標要求一致是此階段外部人才進入企業的重要條件。 
 
   這是目前企業經營者與外部人才沖突的主要根源所在。從企業的角度觀察,發生以上問題與缺少關于企業發展階段特定需求和引進策略選擇的正確認識有關。按照分 階段、有側重、層級由低向高、引進由局部向整體、導向清楚的策略吸納外部人才,逐漸形成內外部人才一體的經營團隊,私營企業適時走出家族經營對度過創立階 段的企業加速發展很有必要。

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